不管怎么看，烏蘇啤酒的走紅都像一場命運(yùn)的異數(shù)。

　　在格局已經(jīng)沉寂了近十年的啤酒市場，大江南北突然冒出來一個(gè)來自邊陲的啤酒品牌，這似乎真的只能歸結(jié)為隨機(jī)出來的命運(yùn)。

　　因此，在烏蘇啤酒暴得大名之時(shí)，也有無數(shù)行業(yè)人士擔(dān)心烏蘇啤酒會像其他網(wǎng)紅品牌的宿命一樣，耀眼的瞬間就燃盡了整個(gè)生命，一閃即逝。

　　首先我們要搞清楚的是，烏蘇啤酒走紅的背后，有怎樣的用戶基礎(chǔ)？偶然之中有沒有必然的邏輯？

　　烏蘇啤酒是什么？它自己的官方定位是“來自新疆的，濃郁的，獨(dú)特的”烏蘇啤酒。所以，烏蘇啤酒能獲得一定量用戶的選擇，其本質(zhì)是今天用戶對個(gè)性化和多元化啤酒產(chǎn)品的需求。

　　啤酒市場大概從2005年開始，市場消費(fèi)的主流趨勢是“兩降一升”。就是降低麥芽濃度、降低單瓶容量、逐步提高單瓶價(jià)格。市場格局和品牌格局趨勢，也由原來的百花齊放逐漸達(dá)到很高的集中度。

　　當(dāng)市場出現(xiàn)比較集中的主流時(shí)，迎合主流趨勢是一種有效的戰(zhàn)略。但同時(shí)，堅(jiān)定地“反主流”，也可以成為另一種有效的戰(zhàn)略。

　　“新疆的、濃郁的、獨(dú)特的”，這三個(gè)標(biāo)簽都是個(gè)性化的，甚至帶有一定獨(dú)占性。大瓶、勁大、異域風(fēng)情，與主流不同，這幾點(diǎn)正是一部分用戶選擇烏蘇啤酒直接的理由。

　　烏蘇啤酒給自己提煉的品牌內(nèi)涵是“硬核”，奶油小生越來越盛行的時(shí)代里，這也算是另外一種反主流了。

　　如果我們拉長觀察的時(shí)間維度，消費(fèi)品主流的趨勢一直存在著某種輪回。符合經(jīng)典美學(xué)的很多產(chǎn)品和設(shè)計(jì)，一定會在未來的某個(gè)時(shí)刻又重新煥發(fā)生機(jī)。當(dāng)然，歷史會存在驚人的相似，但絕不會簡單地重復(fù)。

　　而且，烏蘇啤酒一開始的一處酒廠供全國，高昂的物流成本也無意中造就了單瓶12元的價(jià)位，這比烏蘇啤酒在新疆本地6元/瓶的價(jià)格高出一倍。

　　許多像烏蘇啤酒一樣的案例證明，在一個(gè)主流越集中的市場里，反主流往往越有可能獲得一定程度的成功。無論命運(yùn)是否眷顧，烏蘇啤酒正是獲得了這樣的“反主流紅利”才走向了全國。

　　盡管如此，如果烏蘇啤酒背后沒有嘉士伯的存在，我們認(rèn)為其命運(yùn)大概率也是螃蟹的命運(yùn)，一紅就死。但因?yàn)闉跆K啤酒已是嘉士伯的全資子公司，未來就充滿更多的可能了。

　　烏蘇啤酒成為嘉士伯的“命運(yùn)之子”

　　雖然嘉士伯中 國的銷售額持續(xù)提升，2021年更是銷售額破百億，成為嘉士伯重要市場，但嘉士伯在國內(nèi)的策略一直非常佛系。

　　從此前嘉士伯收購的多家本土品牌來看，收購之后基本沒有整合動作，也不執(zhí)著于市場份額的升降，反而更看重旗下各品牌的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

　　因此，嘉士伯中 國的表現(xiàn)看起來似乎更像一個(gè)溫和的財(cái)務(wù)投資者，而不是有產(chǎn)業(yè)企圖心的第三大啤酒集團(tuán)。

　　相比之下，百威英博的國內(nèi)市場策略就顯得相當(dāng)咄咄逼人。2004年，百威就通過收購哈爾濱啤酒染指中檔啤酒市場，歷經(jīng)十幾年長跑，代價(jià)無數(shù)，依然癡心不改。

　　但嘉士伯的佛系風(fēng)格，在烏蘇啤酒走紅之后，開始有了改變。反言之，因?yàn)橛辛思问坎�的背景，烏蘇啤酒也有了擺脫網(wǎng)紅品牌命運(yùn)的可能。

　　嘉士伯中 國的6+6品牌矩陣

　　從嘉士伯的“6+6”品牌矩陣來看，6個(gè)國際品牌中，嘉士伯、1664、樂堡三個(gè)比較有優(yōu)勢；6個(gè)本土品牌中，原本沒有一個(gè)全國品牌，規(guī)模大的重慶啤酒只在重慶有優(yōu)勢。而烏蘇啤酒近兩年在全國化市場的優(yōu)異表現(xiàn)，讓嘉士伯有了搏擊全國的想法。

　　更重要的是，據(jù)可靠消息，2021年僅烏蘇啤酒就為嘉士伯貢獻(xiàn)了近十億元的利潤。如此超高的利潤回報(bào)，一向“愛錢”的嘉士伯更要視烏蘇啤酒為“命運(yùn)之子”，一個(gè)足以改變嘉士伯命運(yùn)的命運(yùn)之子。

　　到目前為止，嘉士伯至少推動了以下兩件事：

　　一，將嘉士伯全國的生產(chǎn)能力向?yàn)跆K啤酒品牌開放。

　　產(chǎn)能共享，一是極大降低了烏蘇啤酒的物流成本，提高了市場反映速度；二是借著網(wǎng)紅勢能，抓住銷售機(jī)會，擴(kuò)大銷量增長。

　　此前，有證券公司給出烏蘇啤酒2021年30%的增長目標(biāo)，但烏蘇啤酒內(nèi)部定下的疆外市場增長目標(biāo)是100 %，幾大銷售部門合計(jì)要達(dá)到約40萬噸規(guī)模。而根據(jù)烏蘇啤酒的內(nèi)部計(jì)劃，2022年規(guī)模要突破100萬噸。

　　售價(jià)在12元/瓶的價(jià)位，40萬噸是什么概念？幾乎已經(jīng)追平了品牌純生這個(gè)高端品種的銷量規(guī)模了！

　　二，嘉士伯全國銷售體系和渠道體系向?yàn)跆K啤酒開放。

　　綜合可見消息，2021年嘉士伯中 國將烏蘇啤酒全國銷售劃分為新疆、寧夏、重慶啤酒(CBC)、云南、嘉士伯國際品牌（CIB）5大業(yè)務(wù)單元（BU）。

　　其中，CBC管理四川、重慶、湖南三省市場；云南BU負(fù)責(zé)云南市場；CIB負(fù)責(zé)廣東、貴州、安徽、江蘇、青海、西藏、甘肅7省市場，外加全國電商平臺和全國29個(gè)大超體系；新疆寧夏BU負(fù)責(zé)前四個(gè)BU之外的其他區(qū)域市場。

　　如果沒有嘉士伯在背后的產(chǎn)能和銷售資源支撐，烏蘇啤酒即使品牌可以通過線上全國化，但市場的全國化也沒有這么快。一旦錯(cuò)過了時(shí)間窗口，可能市場全國化的機(jī)會也就錯(cuò)過了。

　　一切看起來的巧合，都是命運(yùn)的安排。正因如此，烏蘇啤酒也才有了從網(wǎng)紅走向長紅，擺脫網(wǎng)紅品牌一紅就死的命運(yùn)。

　　但烏蘇啤酒如果只有這些，在激烈到已經(jīng)刀刀見血的啤酒市場，依然不夠看。所以，烏蘇啤酒在2021年正式開啟了它的“市場精耕”戰(zhàn)略。

　　“小氣到極點(diǎn)”的烏蘇啤酒市場精耕模式

　　一戰(zhàn)成名之前，烏蘇啤酒負(fù)責(zé)疆外市場的人員一度只有一兩人。市場也是總代模式，往往一個(gè)省或多個(gè)省一個(gè)總經(jīng)銷，也沒有什么管理概念，找誰拿貨都可以。終端主要是一些新疆特色餐廳，如巴依老爺這樣的連鎖餐飲是大戶。

　　2020年下半年，烏蘇啤酒開始提出“精耕市場”概念。烏蘇啤酒將能有希望突破1萬噸規(guī)模的單個(gè)省級市場，都劃歸為“精耕市場”。

　　根據(jù)這個(gè)原則，烏蘇啤酒至少目前已有包括北京、福建、湖北、山東、江西、上海、浙江、廣東等多個(gè)省級市場在內(nèi)的“精耕市場”了。

　　既然定位“精耕市場”了，那自然在品牌推廣、渠道策略、終端操作上與普通市場得有重大區(qū)別，并有一套精耕市場的模式和方法吧？但截至目前，烏蘇啤酒的“精耕策略”可算別具一格。

　　一，精耕市場的首要目的是增量，主要方法是渠道扁平化。

　　以某省為例，確定為精耕市場后，增量目標(biāo)設(shè)定為200%，年度目標(biāo)超過1.5萬噸。達(dá)成目標(biāo)有壓力，總經(jīng)銷要么在地級市場建銷售分公司，要么就把地級市場讓出去，讓地級經(jīng)銷商在工廠直接開戶。

　　有的總經(jīng)銷，保留了在省會城市的直營，地級城市能找到當(dāng)?shù)鼗锇楹腺Y的，就合資公司開戶，找不到又無法建直營隊(duì)伍的，只有忍痛放棄。

　　二，渠道扁平化的目的，是銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大化。

　　名義上的精耕市場，實(shí)際是市場扁平。扁平的目的，是讓縮小區(qū)域之后的經(jīng)銷商，擴(kuò)大直營團(tuán)隊(duì)，對區(qū)域內(nèi)終端直營，精細(xì)化操作。

　　三，設(shè)定為精耕市場后，應(yīng)加大市場投入吧？

　　對不起，沒有。應(yīng)該擴(kuò)大區(qū)域營銷和主管團(tuán)隊(duì)吧？對不起，也沒有。嘉士伯“愛錢如命”的風(fēng)格，在此再一次體現(xiàn)。

　　目前主銷的紅烏蘇瓶裝的價(jià)格體系大概是：廠家50元/箱左右，到終端指導(dǎo)價(jià)格大概72元/箱，中間利差高達(dá)20元左右。我們分析烏蘇啤酒的想法可能是，品牌已經(jīng)給了如此高的利潤空間了，難道還需要給市場建設(shè)費(fèi)用嗎？

　　當(dāng)然，烏蘇啤酒從總部層面也開始做品牌的全國化建設(shè)。如，請張偉麗為品牌代言人，在新媒體投放品牌廣告，與李寧等品牌做聯(lián)名推廣，做烏蘇巴扎消費(fèi)者體驗(yàn)活動等等。

　　但說實(shí)話，這些品牌投入的規(guī)模和力度，無論是與烏蘇啤酒去年獲得的利潤相比，還是與嘉士伯國際品牌的實(shí)力相比，都小得不像話。

　　綜合來看，我們暫且可以把烏蘇啤酒特色的“精耕市場策略”命名為“粗放式市場精耕策略”。

　　一邊高速增長，一邊錙銖必較，成了烏蘇啤酒“粗放式精耕市場”當(dāng)前特有的現(xiàn)象。

　　策略沒有對與錯(cuò)，只有適合與否。但問題在于，明顯既不缺錢，也不缺實(shí)力背景的烏蘇啤酒，為何要選擇這種看起來比較短視，也不太負(fù)責(zé)的“粗放式市場精耕策略”？

　　命運(yùn)之問：“奪命大烏蘇”還能紅多久？

　　為何烏蘇啤酒要采用這樣獨(dú)具特色的“粗放式市場精耕策略”？

　　首先，一個(gè)重要的表象原因是，嘉士伯團(tuán)隊(duì)基因里缺少市場精耕的經(jīng)驗(yàn)和能力，烏蘇啤酒爆紅之后短期內(nèi)確實(shí)難以迅速構(gòu)建相應(yīng)的精耕團(tuán)隊(duì)和精耕能力。

　　但這可能并非核心的原因，還有另一個(gè)更大的可能是，嘉士伯團(tuán)隊(duì)對于烏蘇啤酒還能紅多久，缺乏有信心的判斷。

　　前面說到，在主流集中的時(shí)代，堅(jiān)定地反主流是成功率較高的一條路徑。但反過來看，如果這個(gè)反主流是真的在“逆潮流”而動，則新鮮感之后，其天花板將會迅速出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)品牌反噬。

　　“用戶今天有多愛你，明天就會有多恨你”，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已經(jīng)不止一個(gè)品牌遭遇過這樣的反噬。

　　我們再來看烏蘇啤酒走紅的關(guān)鍵動因�！皧Z命大烏蘇”是它廣為流傳的一個(gè)外號，再加上那個(gè)“WUSU”四個(gè)字母倒過來看的諧音梗，都證明了烏蘇啤酒勁大易醉的產(chǎn)品特點(diǎn)。

　　刻意買醉當(dāng)然是一部分消費(fèi)者飲酒的動因，但啤酒產(chǎn)品真正的核心需求是利口好喝、風(fēng)味獨(dú)特、輕松無壓力。

　　而烏蘇啤酒“勁大”這個(gè)產(chǎn)品特點(diǎn)，在初期會因?yàn)橛脩艉闷鏁�收獲一部分消費(fèi)者的初次體驗(yàn)，但未來呢？這種體驗(yàn)?zāi)茏尪嗌儆脩粲谐掷m(xù)、多次消費(fèi)，又能形成怎樣的品牌忠誠呢？

　　無數(shù)商業(yè)案例也證明，如果“反主流”到后面不能順利“回歸主流”，依然做不大。也就是說，反主流可以做為初期的戰(zhàn)略切入口，但往往不能作為真正的品牌戰(zhàn)略。要不然，為何迄今見不到任何一個(gè)反主流的偉大品牌呢？

　　我們認(rèn)為，正因?yàn)榧问坎��?國目前還沒有真正想清楚烏蘇啤酒未來準(zhǔn)確的品牌戰(zhàn)略方向，才不敢放手而為，采取了目前小氣到極 致的權(quán)宜之計(jì)。

　　比如，“硬核”文化如何持續(xù)詮釋？硬核文化要不要與烏蘇啤酒勁大易醉的特點(diǎn)做切割？如何切割？勁大易醉的產(chǎn)品特點(diǎn)，是需要堅(jiān)持還是某個(gè)節(jié)點(diǎn)需要改良？這些問題都需要嘉士伯團(tuán)隊(duì)找到答案。

　　全國化的機(jī)會就在眼前，精耕市場也勢在必行。但以上問題還得不到有信心的答案，怎么辦？“粗放式的精耕市場策略”就成了可行的方案了。

　　不管如何，先將全國化的紅利落袋為安是明智的選擇。因此，近一兩年烏蘇啤酒的利潤表現(xiàn)肯定大漲。

　　然后，先借助網(wǎng)紅品牌勢能將全國的渠道布局完成，終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的投入，現(xiàn)在還不是時(shí)機(jī)。至于真正的市場精耕動作，得等“還能紅多久”找到了答案再看。

　　從目前市場的反饋來看，用“又亂又精彩”來形容烏蘇啤酒比較恰當(dāng)。一方面，烏蘇啤酒銷量繼續(xù)高漲；另一方面幾大BU之間搶渠道搶量，全國各地亂價(jià)竄貨的情況還是比較嚴(yán)重的。

　　當(dāng)然，這些都可能是階段性的情況，烏蘇啤酒能否真正成為高端啤酒的一份子，能否擺脫網(wǎng)紅的宿命，還是得等到它品牌戰(zhàn)略的命運(yùn)之問有了答案之后，才能水落石出。

　　烏蘇啤酒還能紅多久，也正取決于此。（文章來源：中 國國際啤酒網(wǎng)）

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